农机经销商实现自我发展需要多维目标授权

由于周期性减速和结构调整的叠加，农机市场正在经历阶段性的深度结构调整，逐渐释放出更多的增长潜力和动能。中高端适用和智能产品不断发展，而低端产品的盈利能力和市场需求不断下降。处于竞争第一线，主要销售低端产品的经销商，最先体验到来自市场的“枪”，偏离销售目标预期，感受到生存发展的运营压力。

目前，我国农机行业正处于实现高质量发展的关键时期，这将带来产业格局的转变，为农机市场创造更多的战略机遇。受疫情等因素影响，部分农机企业制造链受阻，市场供给短期。尽管一些地区产品短缺，但许多在行业内具有一定实力的传统经销商由于赶不上市场调整的步伐，在运营中经历了阶段性困难。面对这种情况，业内一些专家分析了一些经销商遇到的经营困难和营销模式的原因，认为主要原因是缺乏审视和预测竞争形势和行业趋势的长远眼光，难以准确分析风险和机遇。未能在技术、产品、商业模式上把握平台再造和业态变革，在激烈的竞争中缺乏独特的差异化优势。战略定位迷失、管理行为错位、运行机制不良等不利因素相互叠加、相互作用。

第一，有盲目的营销策略。无法根据竞争环境及时优化资源，提升竞争力。主要表现是只要有新的品牌出现，担心自己的销量会受到其他经销商代理商的影响，一些经销商往往会不考虑自身条件，乱介绍。这种行为无形中背离了原有的商业模式，甚至出现了一个经销商以相同的产品类型同时分销多个品牌，一个经销商同时拥有数十个不同企业品牌的现象。这种现象很难有效维护原有品牌，开拓新品牌产品市场，甚至造成品牌冲突。一些经销商同时经销多家企业的同质中低端农机，难以实现品牌间产品的中高端搭配和重点支持推广，经销产品之间的竞争直接导致优势品牌和中高端产品的退出或支持力度的降低。

第二，造成管理冲突。一个经销商的多个品牌产品同时运营，不同企业的营销策略差异很大，尤其是小企业和新品牌实施的价格战和信用销售模式，严重影响大中型企业和名牌产品的正常销售。面对竞争对手的促销策略，只能被动地到处救火，难以做出有针对性的应对。品牌之间的产品有的质量高，有的质量低。有时甚至是基本的产品故障，在运营季也很难服务到位，往往超出了经销商的服务资源承受能力和运营能力。不同的企业要求增加自己的增量，经销商只能关注哪个产品利润更大，哪个压力更大，很难实现品牌之间的竞争平衡。这些经销商很难与优势企业形成战略联盟。一旦超过自己的销售能力，往往会在年底留下大量的产品库存和应收账款。

第三，落实机制空。有的经销商基本都是家族式管理模式，涉及到店铺运营的大事小事。老板要亲自过问，亲自决策，日常工作耗费大量时间和精力。有的经销商创业激情已经过去，于是新旧团队交接，强调在鼓励年轻人的情况下年轻化，继任者团队缺乏竞争经验和复杂环境下的成长考验。团队里的员工大多是亲戚朋友，很难放下面子推进绩效管理，大锅饭行为严重；缺乏完善的公司运营体系、具体的竞争策略、月度营销目标和计划、公平的选人机制。销售习惯基本停留在传统的商业阶段，缺乏营销和智能销售模式支持的线上线下协调和规范化管理。

有句名言:如果一个人不知道自己要去哪个码头，那么任何风都不会是顺风。这一理念也适用于转型中的经销商。农业机械行业正处于动能转换、产业转型、竞争加剧和管理赋权的关键时期。大中型拖拉机、小麦收获、玉米收获等农机企业的市场份额不断被改写。原有的市场需求边界和专业化分工边界被打破，跨境融合成为数字经济时代的重要趋势。融入潮流才能生存，实现突破才能发展，这已经成为现实的行业特征。据不完全统计，2019年，国内大中型拖拉机制造企业180多家，经销商8500多家。行业总销量平均每个制造企业不到1500台，每个经销商约30台；现有小麦收获制造企业20多家，经销商1300多家。行业总销量平均每个制造企业近700台，每个经销商不到15台。产品供给能力超过市场需求，行业分散且薄弱，低端产品供给侧的制造能力改革十分艰巨。随着国家第四次排放产品批量上市日期的临近，中高端农机产品发展速度加快，农业服务组织等新兴组织快速成长。行业生态和竞争模式将进一步呈现优胜劣汰的趋势，为优势农机企业和经销商创造更多的战略机遇。为了帮助有发展潜力和暂时经营问题的经销商抓住机遇，走出困境，提高发展能力，一些行业专家从各个方面提出了相应的发展思路、参考建议和解决方案。

第一，明确战略定位。从配送区域洞察所在行业竞争格局的变化，用新的战略目标、发展路径、商业模式创新重新定位价值，实现持续优质发展。优化具有长远价值和发展理念的运营品牌数量，优化分销品牌的价值支撑，提高发展质量。重点弥补薄弱环节、资源稀缺和竞争力不足，选择能够匹配中高端、给经销商带来利润和竞争力的产品组合，重点支持在质量、品质、品牌、性价比等方面具有优势的用户支持的产品。实施价值竞争和质量竞争模式，提高产品盈利能力。加强客户关系建设，实施不同维度的客户维护和管理，早日形成合作伙伴客户支持和潜在客户转化的格局。

二是优化资源。经销商要注重培养自己的差异化竞争优势，实现业务突破。注重加强与适合自身发展的农机企业的合作，增强以产品和服务发现和满足需求的能力。狠抓配送区惠农政策，及时把握高标准农田、全机械化等项目建设机遇和用户需求，抢占新的项目需求，拓展新的销售渠道。充分发挥农机全程服务和售后服务的种田、种植、管理、收获、干燥等优势，有条件的及时组建全程服务农机服务中心、农机合作社、农机耕作队、农机巡回服务队，使之具备运营服务、推广应用、产品展示、零配件供应等功能，在支持龙头产品销售的同时，有效盘活产品库存和零配件库存资源。

第三，实施绩效提升。经销商要跟踪标杆竞争对手，准确找出自己的管理瓶颈，不断加强操作系统建设。逐步建立和完善企业管理体系和流程，使团队成员能够按部就班地履行职责。主要负责人应专注于企业发展的品牌定位、竞争战略等重要事项的规划、制定和决策。改变落后的用人方式，注重人才的培养和使用，让优秀的人才走上关键岗位。丰富和完善激励约束机制，通过项目制、期权股票期货、职业经理人等方式调动员工在工作中的主观能动性。不要忽视或排挤外部人才，加强营销团队人才的培养。通过外部招聘、自我培训和外部委托等方式，不断优化人才结构，提高人才素质，以适应激烈的市场竞争的需要。积极开展营销模式突破，加快营销转型，构建线上线下一体化模式。充分利用微信、Tik Tok等线上线下协同营销模式，充分挖掘客户需求，为客户提供更好的互动体验，满足客户定制产品和服务，开发尚未涉足的细分市场和盈利机会。

今年上半年，由于终端需求因素的影响，部分农机主导产品呈现良好的小V型走势，预计全年保持。业内人士认为，农机行业优质发展的实现有赖于农机企业和经销商的优质持续发展。现阶段每个经销商遇到的困难不一样，需要梳理升级系统，抓住难得的现有机会。未来，随着现代农业的快速发展，产业结构的转型，市场结构的调整，种植模式的优化，客户关系管理的升级等。，产业创新驱动、产品转移升级、营销模式转变将加快。这些都需要对未来发展感兴趣的经销商，着眼于发展的全局，识别未来的趋势方向；重新审视自身发展战略目标和战术措施的不足，及时根据环境优化资源提升能力，探索、把握和实现新一轮发展机遇和目标。

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