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“国企看江西铜业,民企看正邦”,这句话从何而来?

“国企看江西铜业,民企看正邦”,这句话从何而来?

林印孙有一个简单而坚定的抱负:农民不能像动物一样努力工作。他们日出而作,背对着天空面对黄土,等孩子上学后就老了。

1964年出生于江西临川一个贫困的山村,小时候“不吃肉不吃鱼,过年只吃猪,喜事后吃鸡”。从一个贫苦农民的儿子到一个大企业家,林印孙从饲料厂起家,然后养猪。

35年来,他为农业企业建造了1000亿级航母。2020年,由他掌舵的正邦集团公开招聘应届毕业生2.5万人,加上近7万名原员工,逼近10万人规模的大企业。

这是今天江西最大的民营企业。当地流传着一句顺口溜:“国企看江铜,私企看正邦。”

“基于最初的冲动,要把企业做大做强,我们没有任何现代化的企业管理。那些东西,我们不懂也不懂,没有学到,这种状态一路走来。”林印孙承认。

01

用爱战胜恐惧

10月31日,林印孙来到上海参加2020美丽企业嘉年华,并与其他九位企业家一起登台接受了一个有点时尚的奖项“体验工场追求美丽企业奖”。

获奖感言写道:热爱绿色农业,小公司做大公司,大公司做大家的公司,计划2020年实现1000亿产值,三年内挺进世界500强企业之一的正邦集团。

站在车间精彩的企业嘉年华的舞台上,林印孙说:“我们知道的不比我们知道的多。对于每一个做企业的人来说,我们都将永远在未知中探索,所以我们必须用爱来战胜恐惧。”警告“用爱战胜恐惧”不仅是林印孙的真实心态,也是本次研讨会的联合创始人肖志星教授的畅销书名。现场有同感的企业家给予了热烈的掌声。

“国企看江西铜业,民企看正邦”,这句话从何而来?

正邦集团创始人林印孙

林印孙从小就努力学习,并且能够走出农场。1984年毕业于江西粮食学校,分配到家乡临川县粮食局下属的大米加工厂,赢得了当时令人羡慕的“金饭碗”。1985年,粮食局办的饲料厂管理不善,饲料堆放在满仓,无人问津。年仅21岁的林印孙勇气可嘉,主动请缨出任县级国企一把手。

这是一个本地的小厂,员工20多,资产10多万。

今天的正邦集团,是林印孙突破束缚自己手脚的县级国企体制,扭转干坤的结果。来自体制内的林印孙自然比其他私营企业家更有“政治头脑”。他已经能够很轻松的与体制互动,两次当选人大代表;他真心拥护“农业现代化”的大政方针,在中央和地方政府的大力支持下,把一个小小的饲料厂变成了国家农业产业化的重点龙头企业。

“国企看江西铜业,民企看正邦”,这句话从何而来?

据说,林印孙当厂长的第一天,就下令工厂停产,带领所有工人骑重型自行车,把饲料分开拉到大养猪场去卖,让农民免费试用。但是不能免费送出去,很多工人第一天回家都很失望。但是林印孙设法发出了信号。

面对养猪大户的拒绝,林印孙当场提出建议:将猪分两栏养殖,继续采用传统一栏饲养方式;另一栏是饲料喂养,他将承担任何损失。他也放下手,安下心来帮农民抓猪,分栏。三个月后两栏猪对比,用饲料养的猪长得又快又健康,饲料厂的名声一下子就开始了。半年后,饲料厂盈利了。

这个消息传到了县领导的耳朵里,他们欣赏林印孙的才能,并准备提拔他们。他们被林印孙的一句“我赶时间,我们做生意吧”拒绝了,否则今天江西可能会失去一个大企业家。

“付出甜蜜,承担风险。”21岁的林印孙对大型养猪场的处理显示了他洞察人性的天赋以及精明的商业天赋。

1994年,30岁的林印孙做了一件正确的事情,改变了企业的命运。为了突破县级国企行政管理的桎梏,他寻求建立中外合资企业。他去江西粮食局下属的饲料公司找对外合作项目,跑了三天,真的遇到了一个加拿大华人。当时高速公路不通,从南昌到临川要开7个多小时。崎岖的山路几乎打破了投资者的想法。

然而,林印孙的创业梦想和激情仍然打动着投资者,并赢得了800多万港元的投资。1996年,中外合资江西永辉饲料有限公司成立,不仅突破了体制和制度障碍,还获得了资金,真正进入了“天高鸟飞”的阶段。从江西到全国,饲料厂纷纷开业。

这个阶段被形容为“正邦井冈山革命”。

但是饲料加工是一个中间环节,全国饲料企业有上万家,大部分是中小企业。正邦的实践证明,如果没有上下游产业链的保护,单纯的生产销售饲料,市场波动会很大,经营会很被动,甚至亏损。

2004年,正邦开始自己养猪。如人们所愿,他们很快赶上了2007年生猪价格的上涨。生猪最高价卖到了20元/斤,创历史新高。放出一只200多斤的猪,可以净赚近700元。今年,正邦科技在深圳主板上市,成为江西首家上市农业企业。

2019年,正邦集团作为发起人和最大股东,发起成立江西裕民银行,江西首家民营银行,全国第18家。如今正邦集团旗下拥有畜牧、植保、食品、财务控制等行业,拥有580多家分子公司,并已走出国门,在东南亚和埃及设厂。在正邦饲料上长大的埃及火鸡可以在2小时内送到法国。

生猪产业是正邦的主渠道,从生猪养殖改良到屠宰厂猪肉配送,实施全产业链战略,已发展成为中国第二大养猪企业、世界第五大养猪企业。上市公司正邦科技财务报告显示,2020年1-9月营业收入326.05亿元,同比增长85.63%;上市公司股东应占净利润54.33亿元,同比增长10711.29%。

利润增长100倍,这是正邦进入养猪业以来的第一次。

02

疫情“完成”的大企业

利润100倍增长背后有很大的机会。林印孙说:“中国农业迎来了千载难逢的发展机遇,每一个正邦人都应该抓住这个伟大的机遇。”大机遇是2018年非洲猪瘟带来的“疫情斗士”。当中国养猪业进入集团企业养猪时代,行业集中度会越来越大,龙头企业最好的机会就是收拾战场。

养猪的风险众所周知。每一只猪都是活的动物,每一个个体都要精心呵护。古典猪瘟来的时候,死的不是猪。病毒通过空传播,在方圆3公里范围内没有猪能生存。很辛苦,也有可能倾家荡产,所以中国生猪养殖业的龙头企业都是民营企业,国企进入的风险太大。

在2018年非洲猪瘟到来之前,林印孙还没有经历过疫情的威力。

他看到了中国每年大约需要7亿头猪的蓝色海洋大市场,于是做了一个大布局,把养猪场开到东北和玉米产区,目的是降低成本,提高效率。但非洲猪瘟一爆发,猪就在“东北战区”大量死亡,猪肉不允许跨省运输。正邦只能希望消费者哀叹。

“50%以上的猪死了,养猪是重资产行业,资本已经死了。不是一点损失,压力很大。”林印孙深受感动。“为什么猪肉到现在还这么贵?80%的中小农户都是躺着的。他们失去的是之前5、6年的收入,太可怕了。现在敢做的都是大公司。”

到目前为止,非洲猪瘟还没有疫苗,但是正邦已经不依赖疫苗了,暴露在哪里都会被打死。到目前为止,只有少数大企业能够做到“防控”,中小农户根本没有这样的技术实力。对于正邦来说,这当然是领先一步的“战斗机”。

"对于一个企业来说,每一次危机都是一个提炼和优化的过程."林印孙说:“做生意不可能没有沟壑和障碍,他们都过得很好,比别人活得快,比别人活得好。这是企业高层领导必须保持的心态。”

分众传媒董事长蒋南春和林印孙,英雄所见略同。蒋南春在车间分享2020美丽企业嘉年华时提到,危机永远是有志之士的斗士,每一个斗士都是改变市场结构的机会;真正优秀的企业家骨子里都是乐观主义者。逆境中,有人带头杀了他们。这时候不仅仅是创始人的聪明,本质上还是内心和决心。

这只2020年新冠肺炎疫情中的超级黑天鹅,也是郑邦的“战斗机”。

他向正邦人下达了收费命令:招人、占地、养猪,产能扩大10倍,从每年1000万头扩大到1亿头,2020年冲过1000亿营业额,3年后挺进世界500强。这一次,林印孙重组了其供应链,并在大型消费市场附近布置了养猪场,以确保猪肉能够送达消费者手中。

03

走向“智慧资本”时代

我国生猪价格有一个三年左右的周期,每年上涨、持平、下跌。从2008年4月开始,生猪价格一路暴跌,从20元/公斤跌到8元/公斤,走了一个“过山车”行情。相反,作为猪的主要饲料原料,玉米的价格却在逐年上涨。如何解决像过山车一样的生猪价格涨跌,中国生猪养殖业的核心竞争力在哪里?

正邦的答案是做产业链的组织者和领导者。集中优势资源投资产业链高端种猪、低端品牌建设和生猪交易,逐步提高行业话语权。

生猪养殖业的“龙头”就是养猪。虽然中国是世界上最大的养猪国家,占世界规模的50%,但不能说是养猪强国,因为养猪落后于发达国家。正邦2008年开始为世界杯繁育种猪,没有大资本是进不去这场比赛的。

2008年4月3日晚8时,从芝加哥直飞南昌的波音B747-400F飞机顺利降落,这是长北机场首次降落全球最大的民用飞机。乘坐飞机的不是达官贵人或贵宾,而是正邦从全球最大的养殖公司PIC公司引进的539头种猪。

正邦种猪是中国第一批国家核心种猪场。为了培育中国自己的优秀种猪,正邦还成立了“国家博士后研究中心”。正邦目前有200多名全日制博士生。

“国企看江西铜业,民企看正邦”,这句话从何而来?

现在正邦的智能养猪场,每头猪都有传感器,用大数据养猪又是一笔大投资,只有财力雄厚的大公司才能承担。林印孙透露,智能养猪场背后的科技人才当然是由DJI无人机等科技公司的同行支付报酬的,其中一些人年收入超过100万英镑。

日本坂本书店的创始人曾田赵总有这样一段精辟的论述:

企业活动的成败由金融资本的多少决定的时代早已结束。在未来,一个公司拥有多少智力资本,能在公司内外利用好多少,将决定公司未来的关键。在半个世纪前举行的东京奥运会上,日本创造了钢筋水泥,在未来,这个国家将创造智慧。

只有积累智力资本,正邦才能赢得世界杯。在国际上,PIC、Hypor、TOPIG等国际知名生猪养殖企业掌握了生猪养殖基因技术的制高点。林印孙不甘心,他的目标是“成为中国的PIC和海波”。

世界500强企业的门槛是2000亿元,相当于三年翻一番。对林印孙来说,要管理好一个10万人的企业,他必须重建组织,建立一个强大的“正邦军团”来赢得这场硬仗。他觉得自己进入了“无人区”。

正邦兵团是从哪里开始建设的?

04

建设“正邦兵团”

林印孙的回答干脆利落:“主要矛盾还是最高领导人。”

2020年,林印孙邀请驻正邦集团的学习研讨会对组织结构流程进行指导。从0到1学习中国民营企业的组织结构。出发点是“高层领导+TMT团队(核心高管团队)”的架构,提供组织教练,协助创业者打造团结、高效、专业的核心高管团队。

林印孙对此表示赞同:“如果核心高管团队做不到,你也做不到。他们天天拖着你去解决消防队,领导没有精力去想策略和方向,也没有时间去研究。高层领导只有拿到核心高层管理团队,才能解放自己,才有足够的时间思考创新,思考进步。”

“国企看江西铜业,民企看正邦”,这句话从何而来?

“化帮派为队,化土匪为正规军,是对组织结构最形象的比喻。”林印孙笑着说道。

组织结构的“上层建筑”是组织文化。

走进正邦集团简易总部一楼大堂,正面墙上有两行醒目的银色大字:“把小公司做成大公司,把大公司做成大家的公司。”

近年来,林印孙加入了私人董事会的培训研讨会,并接受了企业家成长教练的“生活影响生活,钻石磨砺钻石”。关于如何解决“主要矛盾是高层领导”的问题,研讨会联合创始人兼首席执行官朱提出了开启企业家精神的三把钥匙:“反思意识、组织思维和人文精神”,认为“民营企业家的钥匙”。

首先,林印孙认为最高领导人的“反思意识”是构建组织的基本功课。

学习工场的核心价值是“为他人谋利益”,主张企业家从大主教变成大祭司,带头向组织文化投降,把一帮人变成组织。林印孙是如此的自私:“企业家最大的优势是诚实。恐吓,恐惧,保持神秘感,就是把自己包裹起来。人会怕你,因为人怕鬼,但是没有人相信鬼,不会服从你,不会理解你,不会支持你。组织力量肯定是出不去的。”林印孙的管理哲学是诚实、简单但有用的。

其次,林印孙认为“组织思维”是建立现代企业制度的关键。

正邦正在经历一个领导干部从基层到中层,从中层到高层的快进阶段。林印孙发现养猪场的负责人非常擅长管理养猪场,但当他们提到中层时,他们看不到他们必须管理养猪场,许多人是完全盲目的。中层干部去高层干部也是如此。高层干部需要创造假设,掌握方向,很多人很愧疚。

一个组织既有跨部门管理,也有跨层级管理。说到底就是如何协调组织体系,如何形成共同的目标,如何形成共同的力量。正如任所说:百人冲锋,千人冲锋,数万人冲锋,数十万人冲锋,但只针对一面城墙。林印孙需要所有干部和他一起拥抱“组织思维”。他提出了一个关键词,叫做“协同管理”。

最后,林印孙学会了“人文精神”的实用性。

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有一次,林印孙和一位经济学家和人文学者在一起。他问“钱是什么?”

这位经济学家告诉他,金钱是能量的聚集。你有这么多钱,证明你精力更充沛;人文主义者告诉他,钱是你人生的指路明灯,有钱就可以去,但不能在灯下暗捧,捧着也看不见什么。

林印孙欣赏人文主义者的回答。他早年成功实现财务自由后一度迷茫。当时,他事业的繁荣并没有给他带来预期的幸福。他在办公室挂了一副对联:“虽然没有一个人可以穷,但却让这颗心无处容身。”这副对联是他在江苏镇江金山寺第一次念的。突然,他体会到了人生的真谛:人生是一个追求美的过程。你不能气馁,不能迷茫,但你要坚持原来的心,这样才能达到最终的目的。他知道自己的命运。

正邦今天有没有重大组织冲突?答案是:不会,因为正邦成立了战略人力资源委员会、开发建设委员会、业务管理委员会、战略管理委员会、财务管理委员会、生产技术委员会,重大纠纷后,委员会成员共同努力,集体讨论,最后形成处理方案,避免个人意志成为群体决策。

所谓个人意志是指林印孙,他一直愿意把自己的权力锁在组织的牢笼里。

作者:陈同奎

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